Hỏi Đáp Về Tổ Chức Xanh Ngọc

Cần tự tìm ra con đường của riêng mình!

Chào các bạn, chắc hẳn sau khi đọc cuốn sách "Tái tạo tổ chức" của tác giả Frederic Laloux, nhiều bạn sẽ thấy đây là một cuốn sách rất tuyệt vời và cảm giác như nó quá lý tưởng khi mô tả một "Thế giới quan mới" trong xã hội cũng như trong các tổ chức. Thế nhưng, khi suy nghĩ về việc triển khai thực tế thì lại gặp hàng loạt những câu hỏi, thắc mắc, khó khăn. Trong bài viết này, mình sẽ chia sẻ những suy nghĩ, cách làm thực tế tại Eco Mobile trong việc chuyển đổi sang "Tổ chức xanh ngọc" như thế nào ứng với những câu hỏi thường gặp từ các bạn. Tuy nhiên mình không chắc chắn nó sẽ giúp hoàn toàn được cho bạn, mà sẽ chỉ một phần nào đó. Các bạn hãy coi những gì mình chia sẻ chỉ mang tính chất tham vấn, vì mỗi tổ chức có rất nhiều đặc thù khác nhau nên chính các bạn cần là người tự tìm ra con đường của mình và tự chịu trách nhiệm trong việc chuyển đổi tổ chức nhé!

Trước khi đọc những gì mình chia sẻ ở phía dưới, bạn có thể tìm hiểu thông tin về cá nhân mình tại đây. Thông qua các thông tin đó, bạn sẽ hiểu rõ hơn về nền tảng, tư duy của mình và những gì mình chia sẻ. Đó cũng là một phần lý do giúp cho việc Eco Mobile có thể chuyển đổi tổ chức theo cuốn sách này nhanh đến vậy (Chỉ trong vòng 2 tháng với sự quyết tâm mạnh mẽ từ mình và đội ngũ). Những thông tin về mình cũng là những gợi ý về những kiến thức mà bạn có thể tham khảo để giúp cho việc tìm kiếm con đường đi tới "thế giới quan màu xanh ngọc" cho tổ chức được thuận lợi hơn.

Chúng ta cùng bắt đầu với những câu hỏi phổ biến nhất trong bài viết đầu tiên này!

1, Bộ máy công ty không có quản lý, chỉ có Founder (Người sáng lập) và các nhóm liên chức năng tự quản, các nhóm không có trưởng nhóm hay quản lý. Vậy nhu cầu thăng tiến của nhân viên không được thỏa mãn thì sao?

Trả lời: Chúng ta cần đặt câu hỏi tiếp là tại sao nhân sự muốn thăng tiến? Họ muốn thăng tiến vì muốn tăng thu nhập hay muốn có chức vụ?

• Vì thu nhập: Trong tổ chức xanh ngọc hoàn toàn đáp ứng được, thậm chí đáp ứng tốt hơn các mô hình truyền thống vì nó tối ưu được rất nhiều điểm về hiệu quả công việc, quy trình, nhân sự. Chỉ những nhân sự kém, không cố gắng, làm việc quan liêu hoặc gian lận mới không đạt được thu nhập cao trong mô hình này. Họ không thể trốn tránh được trong mô hình tự quản. Và những người này nếu họ không thỏa mãn và ra đi thì cũng không ảnh hưởng nặng nề cho cả tổ chức vì trong quá khứ, rõ ràng họ cũng không đóng góp nhiều cho tổ chức mà thậm chí họ còn ngăn cản tổ chức và các đồng nghiệp phát triển. Đừng lo lắng khi họ ra đi, số lượng nhân sự đông chỉ là một ảo ảnh, nhiều lúc nó như một quả bong bóng rất nguy hiểm! Khi số lượng nhân sự tối ưu, thu nhập của những người ở lại sẽ tăng do lợi nhuận công ty không hề bị sụt giảm hoặc tăng sau đó.

• Vì chức vụ: Chúng ta cần đi sâu vào việc thăng tiến chức vụ để đáp ứng điều gì của bản thân các thành viên: sự thể hiện, quyền lực hay sự tôn trọng? Trong 3 điều này, thì sự thể hiện và quyền lực sẽ có được khi nhân sự có 1 chức danh mà công ty gán cho họ, nhưng cho dù họ có là quản lý hay phó giám đốc công ty, thì cũng không có chức danh nào có thể giúp họ có được "sự tôn trọng thực sự". Sự tôn trọng thực sự đến từ việc khâm phục, biết ơn nhân cách, trí tuệ và nghị lực của một ai đó, nó không xuất phát từ việc người đó có chức danh cao hay thấp. Trong tổ chức xanh ngọc, khi mọi người đều không có chức danh cao thấp thì những ai thực sự được tôn trọng sẽ trở thành những "ngôi sao" trong tổ chức. Khi ấy những "ngôi sao" được rất nhiều người quan tâm, tham vấn và nhờ sự giúp đỡ. Những "ngôi sao" này nhận được sự tôn trọng thực sự, và được thể hiện hết mình, họ được các đồng nghiệp ghi nhận một cách rất chân thành. Sự ghi nhận chân thành trong tổ chức xanh ngọc mang lại giá trị sâu sắc hơn rất nhiều so với sự phục tùng hay cúi mình trước một người có chức vụ cao trong các mô hình truyền thống (Đôi khi nó lại chỉ là 1 chiếc mặt nạ mà thôi, trong lòng họ không hề có sự tôn trọng thực sự). Đằng sau sâu hơn nữa đó chính là việc phát triển cá nhân thực sự của mỗi người trong tổ chức xanh ngọc. Tổ chức xanh ngọc chỉ làm minh bạch, bóc những chiếc mặt nạ và những giá trị ảo ra mà thôi! Vì vậy nên cuối cùng, trong "môi trường xanh ngọc", nhân sự không những được thăng tiến mà còn nhận được nhiều giá trị tinh thần sâu sắc và chân thật hơn là chức danh trong các môi trường truyền thống.

2, Các nhóm liên chức năng có đầy đủ những chuyên môn khác nhau (Tech, Design, Marketing, ...) giống như những công ty nhỏ, có thể tự vận hành và thực hiện được những mục tiêu chung vậy thì:

Nếu các nhóm tách ra mở công ty riêng thì sao?

Trả lời:

• Nếu việc này không vi phạm hợp đồng lao động hay các điều khoản bảo mật kinh doanh, dữ liệu, tài nguyên công ty thì đây là một việc rất tốt. Xã hội sẽ có thêm 1 công ty mới cùng với công ty hiện tại cùng thực hiện sứ mệnh. Bạn thử nhìn lại sứ mệnh công ty bạn một lần, chẳng phải nó là vì xã hội sao, vậy có thêm 1 công ty nữa vì xã hội thì bạn phải vui mới đúng?

• Chúng ta thử để ý lại những lời hứa hẹn với nhân sự. Rằng các bạn ấy vào làm với công ty, các bạn ấy sẽ có cơ hội học hỏi, cơ hội phát triển. Vậy bây giờ, lời hứa đã được thực hiện, các bạn ấy cũng đã thỏa mãn. Bạn nên vui mới đúng vì họ đã trưởng thành. Phải chăng là bạn đang lo lắng vì mất nhân tài? Bạn có thấy sự mâu thuẫn gì đó ở đây? Thực ra, với những nhân sự đã có mong muốn ra mở công ty riêng, thì bằng cách nào đi chăng nữa họ cũng sẽ làm, kể cả bạn có chia cổ phần đi chăng nữa, vì đó là mong muốn sâu thẳm bên trong họ, và họ có động lực rất lớn để tìm cách học hỏi, kể cả các công ty có cố tìm cách bảo mật mọi thứ, những người có mục đích như này họ sẽ cố gắng lên những chức vụ rất cao và lấy sự tin tưởng để khai thác thông tin, tài nguyên rồi sau đó họ ra đi. Thay vì tạo ra những câu chuyện buồn như vậy, trong "tổ chức xanh ngọc" sẽ tạo môi trường mở, chia sẻ và rõ ràng ngay từ đầu ("Vẽ đường cho hươu chạy"). Điều này sẽ giúp cho những ai có mong muốn như trên có 1 con đường "sạch sẽ" để ra đi, không cảm thấy áy náy hay mâu thuẫn. Ra đi nhanh hơn và vui vẻ cho cả 2 bên có lẽ sẽ tốt hơn là đồng thời vừa "làm khó chịu âm ỉ lâu ngày" lại vừa gây cảm giác "bất ngờ, đau đớn tột cùng vào những phút cuối".

• Tuy nhiên, cũng cần rõ ràng trong việc ra đi. Cả 2 bên sẽ trở thành những người đồng hành để cùng thực hiện sứ mệnh cho xã hội hay trở thành đối thủ của nhau, hay là việc ăn cắp dữ liệu, bí mật kinh doanh, công nghệ xảy ra. Việc này cần có những điều khoản rõ ràng từ đầu và sự thương lượng giữa 2 bên. Với tinh thần "xanh ngọc", nhân sự hoàn toàn có thể xin phép ra đi và đem theo những tài nguyên của công ty hiện tại, nhưng hãy "nói một lời" để thể hiện sự tôn trọng, biết ơn với tổ chức cũ, nơi đã tạo môi trường, công cụ, đào tạo và thậm chí là hỗ trợ tài chính để tạo ra những thứ mà bạn định đem đi đó. Nếu bạn ra đi, bạn hãy nhớ những gì bạn nghiên cứu, làm việc tại tổ chức cũ đều là tài sản của tổ chức đó chứ không thuộc sở hữu của riêng bạn, vì bạn được trả lương và được sự hỗ trợ của lãnh đạo, đồng nghiệp cùng nhiều điều kiện khác để làm, để nghiên cứu. Mà tổ chức thì gồm rất nhiều đồng nghiệp cũ của bạn chứ không chỉ có ông giám đốc, đó là tài sản của cả một tập thể. Lãnh đạo nên làm rõ ràng những điều này với các nhân sự của mình vì đây là một điều tốt cho cả 2 bên.

Quy mô công ty nếu quá nhỏ thì không đủ người để khi chia team thì làm như nào?

Trả lời: Với quy mô nhỏ, thì bạn hãy coi nó là 1 team. Áp dụng cách làm trong cuốn "Lean startup - Khởi nghiệp tinh gọn" sẽ giúp việc vận hành team nhỏ trở nên cực kỳ hiệu quả khi có cả CEO và Founder trong team này.

Số lượng nhân sự các bộ phận không cân xứng thì khi chia team không đảm bảo được team nào cũng có đủ các chuyên môn. Ví dụ như công ty chỉ có chỉ 5 sales mà có tới 10 chạy ads, 10 content, chỉ có 3 thiết kế thì chia như nào?

Trả lời: Với quy mô như trên có thể chia ra khoảng 3 team, mỗi team có khoảng 1 thiết kế, 1 sales, 3 chạy ads, 3 content. Những người dư ra có thể ghép vào team nào phù hợp hoặc tuyển thêm người để ghép team. Team thiếu người có thể nhờ thành viên team khác giúp đỡ. Tuy nhiên, hãy để trí thông minh đám đông quyết định việc thành lập các team, ghép người như nào, lãnh đạo chỉ tham vấn, không nên áp đặt hay sắp xếp. Sau 1 thời gian làm việc, cả công ty sẽ quen với cấu trúc mới. Việc sắp xếp không nên cố định, hãy tạo điều kiện cho mọi người có thể thay đổi nếu như đội nhóm chưa phù hợp.

3, Mỗi cá nhân trong 1 nhóm tự quản có vai trò, trách nhiệm riêng và có quyền tự quyết định thông qua một quá trình tham vấn vậy thì:

Vai trò, trách nhiệm đó được ai tạo ra?

Trả lời: Đội nhóm sẽ tự biết cách phân chia vai trò, quyền, trách nhiệm, các quy tắc làm việc, .... Hãy đào tạo họ về cách làm việc tự quản và để họ tự làm, bạn đừng tham gia việc này, giai đoạn đầu bạn sẽ rất hay quên mất bạn đang xây mô hình tự quản và can thiệp trực tiếp như thói quen cũ.

Khó kiểm soát chất lượng nếu không kiểm soát chặt chẽ nhờ hệ thống và người quản lý?

Trả lời: Trong giai đoạn đầu chuyển đổi, vẫn cần theo dõi kết quả công việc của các đội nhóm, nhưng cần thay đổi tư tưởng thành góp ý, tham vấn, không kiểm soát. Cần tập trung vào đào tạo từ tư tưởng đến kiến thức chuyên môn, các kỹ năng mềm để nhân sự làm việc tốt. Tổ chức cần xây dựng môi trường giám sát ngang hàng bằng cách tạo ra cơ chế lương thưởng có mối liên hệ chặt chẽ với chất lượng và hiệu quả công việc chung của cả nhóm, hạn chế theo cá nhân. Các cá nhân trong nhóm tự chia nhau khi đạt kết quả thì sẽ tạo sự công bằng hơn là công ty xây hệ thống cụ thể cho từng người. Nhờ những điều này, các thành viên cùng nhóm sẽ tự giám sát nhau làm việc thậm chí hơn cả quản lý giám sát trong mô hình cấp bậc.

4, Nhờ quy trình tham vấn và quyết định đặc biệt mà các quyết định của các thành viên không mất thời gian duyệt bởi quản lý, chờ đợi giữa các phòng ban (Công ty không có các phòng ban, không có các cấp quản lý) vậy thì:

Có cần tạo ra các file mô tả giúp thành viên ra quyết định không? Hoặc đào tạo họ. Vì thành viên không có đủ trình độ và đủ góc nhìn như lãnh đạo khi cần đưa ra quyết định?

Trả lời: Các nhân sự thời gian đầu không quen và chưa có kỹ năng phân tích để ra quyết định. Lãnh đạo công ty hoặc những nhân sự có kinh nghiệm cần phải đào tạo kỹ, thậm chí đồng hành cùng những bạn yếu trong giai đoạn đầu.

Nếu lỗi sai gây hậu quả nghiêm trọng thì ai chịu trách nhiệm? Cá nhân đó liệu có chịu được trách nhiệm?

Trả lời: Khi xảy ra hậu quả nghiêm trọng thì cần phải xem xét tình hình cụ thể. Tuy nhiên, trong việc chuyển đổi, chúng ta nên làm từ từ. Cần tự quản ở mức thấp đến mức cao và nâng dần trách nhiệm cho nhân sự. Khi nhân sự đã làm quen rồi thì họ sẽ chịu trách nhiệm được. Nhưng khi đó thường ít có những hậu quả nghiêm trọng. Nên đào tạo là gốc của vấn đề này, chúng ta nên tập trung vào nó.

5, Hạn chế tối đa họp hành, đẩy mạnh giao tiếp trực tiếp trong nhóm, các vấn đề được xử lý tức thì. Tại sao làm được vậy?

Trả lời:

• Do quá trình quyết định đã được phân tán xuống tất cả nhân sự, không còn là các điểm nút thắt cổ chai tại các vị trí quản lý, lãnh đạo. Việc tham vấn 2 nhóm người: Người có chuyên môn, người bị ảnh hưởng trước khi đưa ra quyết định bản chất vốn là một quy trình mà bình thường các cấp quản lý hay làm, nó rất mất thời gian, nay công việc này xảy ra đồng thời tại tất cả các vị trí nhân sự với tốc độ rất nhanh mà không cần mất công đoạn truyền thông tin từ các cấp với nhau.

• Các thành viên trong nhóm liên chức năng truyền đạt trực tiếp với nhau và không phải trình bày lại cho ai khác để duyệt các quyết định nên rất tiết kiệm thời gian. Thực tế tại Eco Mobile, các bạn tăng hiệu quả làm việc lên nhiều lần và thậm chí không cần công cụ quản lý công việc do giao tiếp bằng miệng đã đủ. Do là công ty phần mềm, trước đây bên mình có sử dụng những công cụ rất mạnh để quản lý công việc, nhưng sau khi chuyển đổi thì đã không cần dùng nữa. Điều này cũng giúp cắt giảm chi phí khá nhiều.

• Thành viên trong nhóm tương tác trực tiếp với nhau nên rất hiểu công việc, nghiệp vụ của nhau, không mất thời gian trình bày, hiểu lầm thông tin, hiểu sai ý giúp tối ưu thời gian làm việc.

• Thường thì cấp công ty chỉ cần tổ chức những sự kiện tổng kết tháng, quý, các hoạt động chung, hoạt động đào tạo, rất ít khi phải tổ chức cuộc họp liên quan tới công việc cụ thể của từng nhóm, từng sản phẩm. Các cuộc họp chủ yếu là nhân sự trong các nhóm liên chức năng với nhau, những người cùng chuyên môn chia sẻ hoặc gặp nhau 1 - 1 để tham vấn, đào tạo.

6, Các thành viên được thay đổi nhóm (Sắp xếp người làm cùng, lập nhóm mới, ...), thay đổi sản phẩm, làm sản phẩm mới khi cần để có điều kiện phù hợp nhất để phát triển. Nếu không thông qua Giám đốc duyệt thì làm loạn hệ thống vốn có của công ty?

Trả lời: Điều này cần tùy thuộc vào tình hình mỗi công ty. Tất cả những quyết định quá rủi ro thì lãnh đạo cần tham gia hoặc tập hợp 1 nhóm có khả năng tham vấn để cùng giải quyết.

7, Công ty không áp KPI chất lượng, số lượng hay doanh số. Các nhóm tự quản tự quyết định cách đặt các mục tiêu để phát triển.

Cũng được nhưng họ đặt mục tiêu thấp quá để dễ đạt thì có chấp nhận không? Hoặc cao quá không thể nào đạt được?

Trả lời: Nếu mục tiêu quá nhỏ, cần đặt ra câu hỏi là nếu lâu dài liệu nó có ảnh hưởng tới sự tồn tại và phát triển không? Nếu không thì hãy để cho họ làm bình thường vì họ hài lòng với điều đó và họ vẫn đang giúp cho công ty tiến tới sứ mệnh vì xã hội. Nếu mục tiêu quá cao thì họ sẽ tự điều chỉnh vào lần sau.

Có công khai những mục tiêu này trước toàn công ty không?

Trả lời: Đây là quyền của mỗi cá nhân, mỗi nhóm. Tuy nhiên nên minh bạch thông tin này vì mục đích tạo động lực cho tập thể, các team hiểu nhau hơn và có thể học hỏi nhau được. Hiện tại Eco Mobile bên mình không quan tâm tới khái niệm mục tiêu nhiều. Mỗi cá nhân tại Eco làm việc theo cách là luôn đặt câu hỏi "làm gì để tốt hơn vào hôm nay, vào tuần này", mọi người chỉ tập trung vào gốc rễ, những vấn đề gần thực tại nhất, ít quan tâm tới kết quả cuối, nhưng với tư duy làm việc như này thì kết quả thường lại tốt hơn và đội ngũ không bị áp lực vì mục tiêu.

Nếu các nhóm chưa đủ kinh nghiệm, hiểu biết và dựa trên thông tin nhiều chiều để đưa ra mục tiêu thì sao mình biết để hỗ trợ họ. Và hỗ trợ như thế nào?

Trả lời: Đào tạo và đào tạo.

8, Công ty không đưa ra chiến lược, định hướng. Ý tưởng, chiến lược của sản phẩm là do trí thông minh tập thể các nhóm toàn công ty quyết định. Nhờ đó trí thông minh đám đông toàn công ty được phát triển tạo ra một tập thể nhạy bén trong việc cảm nhận và phản ứng rất tốt với thị trường thực tế. Các mục tiêu cấp tiến liên tục được đưa ra và thực hiện, cải tiến nhanh nhất có thể. Vậy thì:

Level của nhân sự trong nhóm, của cả nhóm đôi khi không đủ đến tầm chiến lược? Và đôi khi không đủ kiên định để đạt được kết quả đã vội vàng thay đổi chiến lược? Nên nếu không đào tạo đàng hoàng thì loạn mất, mỗi ngày 1 chiến lược thì chết?

Trả lời: Trong cuốn sách, tác giả có nhắc đến việc bỏ "chiến lược" và thay bằng những mục tiêu cấp tiến. Trong nội bộ các nhóm tại Eco Mobile cũng không nhắc đến chiến lược. Các nhóm làm việc, cảm nhận và đưa ra các mục tiêu cấp tiến ngắn hạn, liên tục cập nhật, thay đổi, tối ưu miễn sao giúp cho mọi thứ phát triển đúng với những nội quy, văn hóa công ty là được. Tuy nhiên, đúng là nếu đội nhóm chưa đủ khả năng để cảm ứng thì buộc công ty phải đào tạo, kèm cặp thêm. Một lưu ý khi đào tạo là phải làm song song với áp dụng thực tế trong công việc, cần để cho nhân sự học thông qua những trải nghiệm sai lầm, thất bại. Không nên chỉ đào tạo bằng những kinh nghiệm của người đi trước. Sự hiểu biết rõ ràng, sâu sắc nhất là thông qua trải nghiệm thật.

Có thể điều này chỉ phù hợp với đội ngũ nhân sự tinh nhuệ?

Trả lời: Điều này không chắc chắn đúng. Những tiêu chí quan trọng nhất là cần đội ngũ phù hợp văn hóa, tư duy, có chí cầu tiến, ham học hỏi là có thể hòa nhập và làm việc tốt trong tổ chức xanh ngọc.

9, Nhân sự được tự quyết định cả lương thưởng hàng tháng thông qua quá trình tham vấn đặc biệt.

Quản lý quỹ như thế nào?

Trả lời: Điều này là riêng Eco Mobile đang triển khai nhưng không phải là cách triển khai của những công ty giới thiệu trong cuốn "Tái tạo tổ chức". Eco Mobile xây dựng công thức để tính được ra quỹ thu nhập cho các đội nhóm, quỹ này gồm tổng lương và thưởng, sau đó từ quỹ này các thành viên trong nhóm tự chia lương thưởng cho nhau. Quỹ này được tính bằng 1 hàm số trong đó có: Các loại doanh thu, chi phí quảng cáo, các loại thuế, các chi phí sản xuất cùng các hệ số tương ứng sao cho nếu như đội nhóm dùng tối đa quỹ này thì tài chính công ty vẫn có thể ở mức chấp nhận được tại thời điểm. Công thức quỹ này cũng chỉ là 1 thông tin để tham vấn, không phải bắt buộc tuân thủ theo. Các đội nhóm các bạn ấy tự biết phải làm như nào để cân bằng cho phù hợp. Công thức quỹ thu nhập này sẽ giúp đảm bảo tỷ lệ lợi nhuận cho công ty. Như vậy, việc quản lý tài chính không còn tập trung như các mô hình truyền thống, nó được phân tán tới từng nhóm, tới từng nhân sự. Điều này giúp tài chính toàn công ty an toàn, bền vững hơn rất nhiều vì toàn bộ nhân sự, toàn bộ các đội nhóm trong công ty đều có "cảm giác tài chính" khá tương đồng với cảm giác của các lãnh đạo doanh nghiệp.

Không có KPI thì sao biết được mức họ quyết định là xứng đáng?

Trả lời: Nhờ có sự minh bạch và cảm nhận tài chính sát với sự thực về chất lượng sản phẩm và tình hình kinh doanh cũng như việc giám sát ngang hàng tại các đội nhóm nên trước hết mỗi nhân sự bên trong biết rất rõ năng lực của mình và nên nhận bao nhiêu. Trong tổ chức màu xanh ngọc, những điều này cần quản trị bằng văn hóa doanh nghiệp, lương tâm nhân sự. Các lãnh đạo sẽ rất khó chấp nhận điều này. Nhưng sự thực tại Eco Mobile chưa gặp khó khăn khi triển khai. Nhân sự phần lớn tự biết đưa ra mức độ phù hợp với kết quả công việc và năng lực bản thân. (Bạn có thể tìm hiểu về văn hóa của bên mình tại đây).

10, Môi trường làm việc bình đẳng, tôn trọng, không phân cấp. Bạn được kết nối, chia sẻ với tất cả các nhân sự trong công ty. (Kể cả Founder), vậy thì:

Ai bảo được ai?

Trả lời: Những người được tôn trọng thực sự sẽ bảo được những người còn lại. Đó là những "ngôi sao" lan tỏa đi những điều đúng đắn trong tổ chức.

Sa thải làm như nào?

Trả lời: Công ty cần có những điều khoản rõ ràng quy định về hiệu quả công việc. Nếu không đạt hiệu quả tối thiểu liên tục trong 1 thời gian nhất định thì cần sa thải. Môi trường tự quản chỉ có vai trò giúp cho việc giám sát trở nên minh bạch hơn. Không có ai muốn làm việc với những nhân sự làm việc hiệu quả kém, họ sẽ tự báo cáo sớm lên lãnh đạo hoặc người phụ trách nhân sự công ty để xử lý.

11, Bạn được được sống thật, làm thật, minh bạch, được thể hiện hết mình, được tối đa sáng tạo! Vậy khi đuối động lực thì ai có trách nhiệm đẩy lên?

Trả lời: Lãnh đạo công ty cần đặt câu hỏi này đầu tiên. Vì một nguyên nhân nào đó, nếu lãnh đạo công ty đuối động lực thì lý do gì khiến cho lãnh đạo tiếp tục cố gắng. Hãy truyền đạt những điều này xuống cho những thành viên trong tổ chức trước khi họ xuống tinh thần, tốt nhất là từ những ngày các bạn ấy thử việc. Trong cách làm tự quản này, các thành viên có cảm nhận rất sát với tình hình chung toàn công ty, họ như những "nhà lãnh đạo không chức danh". Vì vậy nên trong mô hình này, họ sẽ là những người hiểu lãnh đạo hơn rất nhiều so với mô hình cấp bậc truyền thống. Nếu như trong mô hình này, nhân sự không có động lực thì với mô hình truyền thống cũng khó có được nếu như cùng một vị lãnh đạo ấy. Và trong tổ chức truyền thống, nếu có thì động lực thì vẫn có thể chỉ là ảo, nó được bao bọc bởi sự gồng mình lên của các cấp lãnh đạo phía trên (VD: Do dịch bệnh công ty phải đóng cửa các cửa hàng, bị lỗ nặng nhưng vẫn động viên trả lương thưởng cho nhân sự đầy đủ và luôn tỏ ra tích cực để lên động lực cho nhân sự).

Nếu như chúng ta xây dựng môi trường doanh nghiệp tốt như cuốn "Tái tạo tổ chức" hướng dẫn thì nhân sự sẽ nhận được rất nhiều động lực. Nếu như doanh nghiệp có khả năng đào tạo tốt thì nhân sự cũng có khả năng tự tạo động lực rất bền vững. Lãnh đạo công ty và những người đồng nghiệp đều là những nguồn năng lượng giúp nhau đi lên.

Tuy nhiên, cũng có những nhân sự không phù hợp và có lúc công ty đi xuống, sẽ có những người không chịu được khó và khổ hoặc đơn giản là họ thay đổi lựa chọn. Lúc này, chúng ta cần chấp nhận để họ ra đi. Nó cũng là cơ chế tự nhiên để tổ chức thích nghi với những điều kiện khó khăn gặp phải.

Ghi chú: Từ "lãnh đạo" trong bài viết trên được dùng để người đọc dễ hiểu hơn do là từ ngữ phổ thông. Thực tế với tư tưởng "Tổ chức xanh ngọc" thì doanh nghiệp không có lãnh đạo, chỉ có người sáng lập. Công ty vận hành dựa vào trí thông minh đám đông. Các thành viên, các đội nhóm liên tục cảm nhận, phản ứng để phát triển một cách tự nhiên.

Sau bài viết này, nếu bạn có thêm những câu hỏi liên quan, hãy gửi email về cho bên mình thông qua địa chỉ: open@ecomobile.vn . Bên mình sẽ tìm hiểu và cố gắng trả lời trong thời gian sớm nhất! Cám ơn các bạn!